企业内部要实行明确责任制

添加日期：2012年9月8日 阅读：737

　　俗话说；千军易得，一将难求。一个企业的好坏，*关键的是企业的领头人和他手下的领导班子。我们现在发放给各部门经理的岗位职责；就是补充修订现行的管理部门人员的职责，就是要做到职责明确、岗位责、权、利明确。是谁的工作范围谁承担责任，推卸责任就是对企业不负责任，就是本身职业素养和管理水平低下的表现。企业要坚决摒弃这种现象。
　　今天重新确定岗位职责，首先确定的是总经理和副总经理职责，总经理和副总经理的岗位职责明确了，其它部门的经理岗位职责也就明确了。
　　总经理工作职责和副总工作职责：
　　1.根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定企业战略，提出公司的业务规划经营方针和经营摸式，经董事会或集团公司确定后组织实施。
　　2.主持公司的基本团队建设、规范内部管理制度；
      3.拟订公司管理机构设置方案和基本管理制度；
      4.审定公司具体规章制度奖罚条例；编制审核公司工资奖金分配方案；审定经济责任挂钩办法并组织实施。
　　5.审核签发以公司名义发出的文件；
      6.召集主持总经理办公会议，检查督促和协调各部门的工作进展。主持召开生产、销售、行政例会专题会议，采取改正措施并总结工作；
      7.主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；
      8.向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；
      9.处理公司重大突发事件；
      10.推进完善公司企业文化的建设工作。
　　职位要求：（**职业经理人）1.熟悉企业具体业务和运营操作流程；2.在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；3.掌握先进管理模式精髓，具有先进企业的管理理念；4.善于制定企业发展战略，具备把握企业发展全局的能力；5.熟悉企业经营管理，全面运作掌控各部门工作流程；6.具有敏锐的专业触觉和优异的工作业绩实力；7.具备熟练使用办公软件和基本的电脑网络知识，。
　　各级部门领导、同事们；今天我们举办中层以上管理干部岗位培训，其主要目的就是规范我们的职责目标。我到过许多企业，也担任过许多职务。看见过很多企业管理不规范职责不明确的现象；正是因为这些企业管理不规范职责不明确，导致企业部门之间工作相互推委扯皮，甚至发生质量事故都找不出事故责任人的现象屡见不鲜。
　　一般企业在治理这种现象时，大部分企业老板（或总经理 ）频繁出现中场换人、红牌罚下场手段。这样频繁的折腾，搞得企业人人自危暗流涌动。员工的流失率和成本开始上升，工作效率和利润开始下降，这一升一降，企业所发生的这一切原因，都和企业文化有密切的关联；因为企业文化不完善，导致规章制度不健全，因为规章制度不健全，导致岗位责任不明确；因为岗位职责不明确导，导致工作混乱，没有责任心，没有凝聚力。因为企业文化不完善，企业没有凝聚力，没有吸引力，造成年年招聘人才，年年人才流失。企业发展缓慢，员工心有余悸。企业所发生的这一切原因和现象，都和一个关键的职位有关系；那就是总经理。
　　总经理是职称，总经理是职业操盘手。不一定就是股东，不一定就是资产的拥有者，担任者不一定就是企业投资人。
　　可是，作为职业操盘手，在我们家具行业中，有许多中小企业的总经理，大部分都是资产的拥有者担任总经理；他们不一定是本行业的行家里手或者职业精英，但却占据着企业舵手的位置。这就给企业带来一个严肃的问题；企业战略出现问题，谁来承担企业战略管理责任？而由企业战略的错误延伸出来许多的问题，谁来承担由此而产生的企业管理责任？归根结底，还是由企业聘请的中高层管理者来承担责任；或者说给企业保驾护航的中高层职业经理人。
　　正因为如此，所以我们企业的职业经理们，在今后一个阶段，生产部门和职能部门，都要针对自己的岗位，补充修订工作岗位责任制。要抓紧完善企业内部管理机制，完善绩效考核奖罚机制，提升企业文化的管理水平，为企业提速，为今后几年家具业内洗牌，打下良好的适应能力，为做好下一步目标管理，我们现在必须做到以下几项：
　　一、 落实按劳分配制度。
　　各车间工序要完善定额，（由生产管理中心审核批准）增加分配上的透明度。对一线重点工序的员工，实行定额加计件的工资制度。超额完成定额月计划的，当月兑现奖励。日工资制员工实行岗位责任制考核制度，在绩效奖金分配上拉开档次。
　　要根据员工的工作特点、技术加工难度、劳动强度、质量完成指标等，制定出产品或部件的基本工时，和对管理绩效的考核。要由部室、车间、分解到工序和个人定量考核。做为定额绩效考核工资的，要形成一套上不封顶下不保底，增人不增工资，减人不减工资的办法。实行这一办法时，对于各项指标的考核，要求做到：严、细、准、快！
　　二、对非生产管理和行政人员、技术人员要实行定置管理（“四定”）1、定岗位 2、定责任 3、定人员 4、定指标。
　　按照责任、职务、人员、分别绩效考核部门、个人的工作业绩。要形成一种合理的工作分配体系。彻底打破“干好干坏一个样，干多干少一个样”的陈旧管理模式。
　　三、 在工作制度上引进新的创新竞争体制。
　　要在整个企业范围内，实行劳动人事上的优化组合。
　　以主管为核心，用层次结构的程序分出层次，优化结构。简政集权，强化管理机制。通过公开招聘，层层考核，对中层以上的实行目标聘任制，并周期性按照任期目标责任制逐项评议。对一般管理人员，则打破工人和管理的界限，实行企业内部招聘选拔，平等竞争双向选择，优者用劣者汰，达到公平公开的竞争目的。以此来推动和提高企业劳动生产率。
　　四、 大力宣传管理出效益的观点。
　　企业管理的任何的一项实践活动，都是围绕提高效益为目的。要重点克服只重视生产技术，轻视管理技术的不良错误倾向。
　　在管理手段上，部门经理、主管、车间生管要对影响企业提高工作效率，影响提高产品质量的关键性工种工序，实行现场动态管理！！对于那种现场管理水平低下，技术水平一般的中层管理人员，要重点快速培训，培训考核后还是跟不上企业发展的，要坚决调离管理岗位。
　　五、 把工艺质量环节管理突出到中心位置上来。
　　经理主管要亲自抓工艺质量环节；企业的一切活动，都要围绕提高生产效率和提高产品质量来进行。企业管理中心在推动全方位优化管理活动中，要确定企业的质量方针；围绕着创名牌、保质量、夺**的一系列活动展开生产。
　　六、 坚持管理就是服务的原则。
　　管理者要避免权利分配之争，管理与被管理之间的对抗。应该通过管理，使员工形成上道工序为下道工序服务；部室为车间服务；车间为每个职工服务；后勤为生产服务；思想工作为企业生产服务；产品为用户服务；企业的一切活动为企业目标服务的观念。
　　七、 用企业自己的精神培植企业文化。
　　企业要在努力改造硬环境的同时，还要在完善软环境上下功夫。要保证我们的员工吃好，住好，不想家。要使他们乐不思蜀，干满今年明年还想来干。通过我们企业的精神，企业的文化，把职工在信念上、意志上统一起来。企业的管理者要努力去增强工人的向心力凝聚力，责任感事业感。引导我们的员工在企业精神的凝聚下，重新认识自身的价值。
　　各级领导，各部门经理；只有我们广大的员工在企业精神的凝聚下，才能把自身的利益追求和企业的荣辱兴衰紧紧地联结在一起，企业才能真正的发生质的变化，才能发生由质变到量变的伟大转变。
责任编辑：鲍庆义    WWW.1168.TV    2012-9-8 9:10:11

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